As empresas familiares têm desempenhado um papel fundamental no desenvolvimento do capitalismo. Se não considerarmos o tamanho, elas são 90% no mundo. A mesma porcentagem é encontrada no Brasil, segundo Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
As empresas familiares proporcionam confiança onde os sistemas financeiros nascentes não a proporcionavam. E têm lições para ensinar sobre valores, pensamento de longo prazo e até mesmo as virtudes da frugalidade. Elas são notadas por sua capacidade de desenvolver um quadro de pessoal leal e de baixa rotatividade. Com a evolução do capitalismo, muitos teóricos previam seu declínio. A história mostrou longevidade e prosperidade a longo prazo. No entanto, isso não significa que não haja desafios.
Para entender o cerne da questão, uma pergunta simples norteia o raciocínio. O que define uma empresa familiar? Proponho que utilizemos a definição do Boston Consulting Group, que se refere à propriedade significativa de uma empresa que permite exercer influência até a nomeação do presidente e assegura a transição de uma geração para a próxima.
Alguns teóricos argumentam que os sucessores devem ter um diploma universitário e alguns podem até ter ocupado um cargo em uma empresa sem relação com o negócio familiar. Outros exigem que os herdeiros ganhem seu espírito empreendedor, por exemplo, conquistando novas regiões ou entrando em novos setores.
Como educadora, considero ambas importante. Este líder precisa estar consciente da riqueza que tem: interface geracional de conhecimento. Isso é inovador e pode reduzir conflitos e gerar dividendos! Na faculdade SKEMA primamos por esse tipo de saber em nossas qualificações.
Obviamente, há uma variação significativa de qualidade de gestão nesse tipo de negócio. Contudo é observado um recorte médio de desempenho. Naturalmente, há sempre o risco de sucessão porque os laços afetivos e de parentesco podem ocasionar lideranças equivocadas. Nem todos têm a mesma capacidade gerencial para ocupar postos de poder e isso deve ser decidido com objetividade. A empresa familiar é negócio, antes de ser familiar. Necessariamente nessa ordem.
Um provérbio, traduzido em todos os idiomas, considera sempre o risco da continuidade da empresa com a terceira geração familiar. Entretanto, hoje, o treinamento dos sucessores e o apoio da gestão estratégica e operacional permitem evitar as armadilhas e muitas vezes garantir a modernização da empresa até a implementação de uma estratégia inovadora adaptada ao século XXI. Isso foi verificado na Ásia e em outros lugares. Os órgãos de governança são, portanto, essenciais para garantir um controle mais objetivo da gestão da empresa.
Um dos melhores exemplos do poder do longo prazo vem de uma indústria surpreendente: a publicidade ao ar livre. O fundador, Jean-Claude Decaux, explorou a rivalidade entre irmãos para fomentar a expansão global “A primeira geração inventou a empresa”, diz Decaux. “A segunda geração a levou para o mundo”.
Algumas famílias preferem gerentes externos para administrar seus negócios. Outros preferem dirigir a empresa tendo acionistas passivos. Fusões e mudanças nos modelos e negócios têm ocorrido. Há infinitas possibilidades. E, não sejamos ingênuos, existe toda uma indústria de consultoria para ajudar as famílias a lidar com as dinâmicas particulares de seus negócios, tais como administrar conflitos pessoais e sair de relacionamentos espessos sem prejudicá-los. Lamentavelmente, o mundo emergente está testemunhando uma batalha pela alma da empresa familiar.
Os antigos modelos de empresas familiares são conglomerados em expansão que dependem de relações políticas para se protegerem da concorrência global e de complexas estruturas de propriedade cruzada projetadas para dar às famílias o máximo controle para um mínimo de dinheiro.
Felizmente, muitas famílias aprenderam e estão aprendendo a preparar seus negócios para uma era diferente, preservando algum poder familiar enquanto modernizam seus bens com o legado adicional de valores familiares.
Em Minas Gerais, soluções criativas para seus problemas particulares e estão melhorando com, entre outras coisas, a introdução de um plano de sucessão formal. Isto se deve em parte ao fato de que eles podem se basear em um conjunto crescente de conhecimentos sobre empresas familiares. Mas a técnica mais eficaz é estruturar sua empresa para que você possa separar o direito ao retorno (renda) do direito de intervir na gestão da empresa (controle).
A Rainha, Centro Visão, Cedro, ABC da Construção, são apenas algumas das grandes empresas de Minas Gerais com raízes familiares. Cada um deles tem uma história e um caminho. Em todas essas empresas, existe o mesmo desafio, de administrar uma empresa em meio a laços familiares e permitir que os líderes surjam para garantir a sucessão.
O Brasil tem cerca de 45% das empresas familiares listadas na bolsa de valores (The Economist, BCG). Espera-se que este número aumente, como em todas as economias emergentes. É visto atualmente o surgimento de grandes empresas com capital aberto aos investidores, retirando o controle dos fundadores. Esta é parte importante de nossa economia. No entanto, grandes ou pequenas empresas familiares continuam a prosperar com capital fechado ou aberto. O caminho deve ser individual, segundo o que faz sentido para aquela família, dentro do cenário econômico contemporâneo.
* Sobre o autor: Economista e reitora da Faculdade SKEMA Business School.